企業如何以伯樂般的識才能力找到好的人才？因應新時代所帶來的新挑戰時，應採取什麼樣的組織策略和領導風格？本書以32個精彩的企業案例說明，原創性、創造力及實驗性將是致勝關鍵。
熟悉《追求卓越》、《從A到A+》這兩本書的讀者應該知道，作者彼得斯（Tom Peters）和柯林斯（Jim Collins）的呈現方式，是深入訪查許多卓越企業，觀察其運作方式及領導人，從中歸納出致勝關鍵，或是歷久彌新的管理智慧。本書亦採用類似取徑，以32個精彩的企業案例，說明欲在一個產能過剩、供給過多、感官超載的世界裡脫穎而出，可以為之借鏡，思考組織在因應新時代及新環境所帶來的新挑戰時，應採取什麼樣的組織策略、營運模式和領導風格。如書名所示，書中的企業及其領導人，雖然也有像寶鹼（P&G）或IBM這樣的商業巨擘，但其餘多半稱不上是所屬產業裡規模最大的公司，而其負責人也不見得是經常登上雜誌封面的聞人。作者之所以刻意突顯他們的成就，是因為這些人或企業所傳遞的思維及精神，都是當代最重要的：原創性、創造力及實驗性。Maverick的英文原意是指「特立獨行的人」。從不同的角度看，可以是褒揚，也可能是貶抑。本書顯然取了前者的意涵，認為書中所述的「怪傑企業」，都是勇於挑戰傳統、質疑現況的冒險家，憑著獨特的價值與理念，獲得員工、顧客和投資人的認可，並在市場上大有斬獲。
Google創辦人佩吉（Larry Page）和布林（Sergey Brin）在其〈創辦人的話〉所說過的一句話，或許最能體現本書所欲傳遞的怪傑精神：「Google不是一家傳統公司。我們也沒打算成為那樣的公司。」換言之，「突破傳統，追求獨特的價值及主張」，已然成為新時代裡，決定勝敗關鍵的核心精神。
本書作者泰勒（William Taylor）和拉巴爾（Polly G. LaBarre）均曾任職於以報導新經濟產業為主的《快速企業》（Fast Company）雜誌，其中泰勒是雜誌的創辦人之一，拉巴爾則曾擔任總編輯多年。基於這樣的背景，不難想見本書的寫作風格：在故事性的簡練文字裡，帶領讀者感受企業或領導人的獨特思想與行動。正因為作者與《快速企業》關係匪淺，書中案例有半數左右，其實過去幾年來已陸續在雜誌出現過，使得本書整體而言如同《快速企業》雜誌的「創新企業特集」。雜誌的文體易讀而親近，堪稱本書的一大優點，但為了避免像是串連了一篇又一篇的報導般零散、缺乏主軸，作者理出了4個脈絡，建議讀者向怪傑企業學習有關：1.如何制訂競爭策略？2.找尋傑出洞見以利創新。3.與顧客建立連結。4.如何吸引一流人才，讓他們充分發揮所長等關鍵議題。
與眾不同，才能脫穎而出
在激烈競爭中勝出的企業，除了因為產品具競爭力之外，更都有著清晰且不容妥協的價值和目的。他們的價值主張或許顛覆傳統，但是奇怪的是不代表沒道理，往往正是因為其獨特性，反而為產業引進了破壞性的創新事物或做法，改變了產業面貌。美國網路銀行ING Direct及其創辦人兼執行長庫爾曼（Arkadi Kuhlmann），就是商業怪傑的典型。簡單說，如果你認為銀行裡盡是些壞傢伙，那麼庫爾曼所抱持的理念，會使得他像是一個好人。然而，如果站在銀行業的立場，庫爾曼就是如他自稱的「銀行界的『壞人』」了。人們顯然偏愛壞人。自2000年成立以來，ING Direct短短6年內，已吸引400萬客戶，存款總額高達400億美元。在一個鼓勵投資與消費的年代裡，庫爾曼大力宣揚「儲蓄」的美德。ING Direct盡可能提供最基本、最單純的銀行服務，也盡可能將省下來的成本，用來回饋與銀行理念一致的客戶。因此，該公司並未核發信用卡，而且每年還會「開除」數千名耗費過多成本的客戶（例如，打太多電話給客服人員）；甚至，如果存款金額過高，也會被列為拒絕往來戶，因為庫爾曼認為，愈是存款大戶，愈有可能要求銀行給予特殊待遇，導致成本升高。
與顧客分享價值，勝於販售產品及服務
企業在面對顧客時，日益面臨以下困境：儘管品質不斷提升，價格持續下降，但是要讓顧客印象深刻或態度忠誠，卻愈來愈困難。許多市場研究也得出類似結論：當所有事物都趨向於物廉價美時，今天提供給顧客便宜的好貨，並不會就此贏得他們的心，因為顧客知道明天總還會有更好、更便宜的東西出現。星巴克（Starbucks）咖啡就是比別家貴，何以消費者在可以輕易買到更便宜咖啡的情況下，卻寧願持續光顧？無須贅言，顧客所渴望的，正是獨特的體驗。對他們而言，品牌象徵著企業背後的文化，當他們認同了文化，自然就會擁抱品牌。因此，怪傑企業所關注的，並非競爭對手在做什麼，而是構思如何超出顧客的預期，並且吸引認同其文化及價值的顧客。飲料業者瓊斯蘇打（Jones Soda）的執行長史托克（Peter van Stolk）就說，「我們不必討好任何人。我的態度是，如果你不喜歡瓊斯，那就不要買，祝你有好的一天！」
沒有人比所有人聰明
究竟偉大的觀點從何而來？答案是：世界各地的任何一個人，只要你開口提問。電腦書籍出版商歐O'Reilly Media創辦人、也是開放原始碼軟體權威歐萊禮（Tim O'Reilly）指出，創新不再是誰擁有最天才的科學家，或是設備最精良的實驗室，而是擁有最具吸引力、說服力的「參與式架構」（architecture of participation），能讓散居四地的專才或業餘人士，出於興趣或報酬的誘引，對組織做出貢獻。已有170年歷史的寶鹼（P&G），便是從開放原始碼的軟體世界裡，對創新有了省思。該公司認為，即使擁有龐大的資源，再也無法獨力承擔起創新的任務，而能夠為組織做出貢獻的人，也不見得一定要在寶鹼工作。因此，該公司的「連結及發展計畫（ Connect +Develop initiative），就是在這樣的邏輯下，希望能善用全球的集體智慧，讓公司半數左右的創新科技和產品概念，是來自外部。這不是將創新工作委外，而是將無限的創造力引進組織。
好人才是企業成功的關鍵
「人才是公司最重要的資產」這句話，早已是陳腔濫調，但作者要問的是，有哪些企業在面對人力資源這個問題時，是像他們在因應財務、工程和行銷議題時，那樣審慎評估及有紀律？雖然企業是創造就業機會的組織，但是可曾想過，「為什麼優秀的人才會想為公司工作？」「在碰到人才時，公司是否具備伯樂的能力？」誠如舊金山州立大學（San Francisco State University）人力資源專家蘇利文（John Sullivan）所言，「一流的人才是不會想為白癡工作的。」皮克斯動畫（Pixar Animation Studios）便非常了解優秀人才與創造賣座商品間的緊密關連。有別於好萊塢的傳統模式，把每一部電影都當成一個專案，設法募集最堅強的卡司陣容；皮克斯的所有動畫，都是由同一個團隊合力完成。而為了讓團隊創意源源不絕，公司內部成立了「皮克斯大學」，為每一位員工（包括會計、行銷人員、動畫製造者）開設課程，主題從雕塑、繪畫到創意寫作，乃至於肚皮舞都有。其背後的理念就是要傳授員工新的技能，聚集和培養更多元的人才。與眾不同，將是企業未來在制訂策略時的重要精神。柯林斯曾經提出過一個發人深省的問題：「如果明天就要退出產業，會有人懷念你（的公司）嗎？」答案很簡單，如果夠獨特，就難以複製，而因為無法取代，所以就會令人倍加想念。
==Reference==
2007.2.22 經理人月刊電子報
《商業怪傑：創意心靈的致勝之道》（暫譯）
Mavericks at Work: Why the Most Original Minds in Business Win
作者：威廉．泰勒（William C. Taylor）、波莉．拉巴爾（Polly G. LaBarre）
出版社：William Morrow
出版日期：2006年10月
==My Opinion==
我覺得全篇最棒的一句話就是～
一流的人才是不會想為白癡工作的
哈哈………
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