愛．自．由

「如果你希望員工向右轉，就得開口告訴他們要左轉，」這是英國WPP廣告集團執行長馬丁˙索瑞爾（Martin Sorrell）知名的反向心理學領導原則。乍聽之下像是一句玩笑話，卻相當真實。
如今主管面對的是一群重視自主、講求創意、不喜歡被管理的新新人類。想要搞定他們，還得費盡心機。更何況在當今錢少事多壓力大的低迷環境下，要如何讓他們持續保有對工作的熱情？著實讓主管傷透腦筋。
正如同所有企業無不挖空心思誘使顧客一再上門，身為主管的你，要怎麼做才能讓員工每天都想著進公司上班？不妨先看看頂級的四季飯店（FOUR SEASONS Hotels & Resorts）的例子。
讓員工享有五星級福利
提到四季飯店，所有人立即聯想到五星級的頂級奢華服務，但少有人知道它在人才管理上的成功經驗。
服務業向來存有員工流動率居高不下的頭痛問題。例如飯店業，實在不是個「激勵人心」的工作環境，別人休假時你必須工作，還得不時應付難搞挑剔的奧客。但是，四季飯店整體員工流動率為18％，是業界平均值的一半，位於峇里島的四季飯店員工流動率甚至只有3％。而且，自1998年開始，四季飯店每年均入選《財星》雜誌（FORTUNE）百大最佳企業雇主。這是如何做到的？
《財星》資深記者傑佛瑞˙歐布萊恩（Jeffrey M. O'Brien）特地花時間到各地四季飯店採訪員工，最令他印象深刻的，是一項看似平凡無奇、卻讓員工打從心底感動的激勵辦法。
所有四季飯店的員工，包括裁縫師、服務生、櫃臺人員，只要工作滿6個月，每年可以選擇全球各地的四季飯店免費住宿3天，滿1年則有6天，依此類推。通常員工會預訂標準房，但是到了櫃臺登記住宿時，櫃臺人員都會自動幫忙升等。
即使僅有短短3天的假期，卻對員工的心理產生莫大的影響力。「你不覺得自己是員工，而是被服務的貴客，」在夏威夷茂伊島的四季飯店工作17年的服務生蜜雪兒 ˙德羅契蒙特（Michelle De Rochemont）說，「每次休息回到工作崗位上，又是充滿衝勁，迫不及待要為顧客做更多。」
什麼樣的激勵方式才能真正抓住員工的心？其實關鍵就在於你與員工之間的「心理關係」（psychological relationship）：也就是在員工的主觀認知裡，自己是用什麼樣方式被對待。四季飯店只是運用簡單的做法，卻傳達出重要的訊息：員工和顧客一樣被視為公司的座上賓，而不是一家只會做表面功夫，為滿足顧客、壓榨內部員工的公司。
主管肩膀夠硬，士氣就不衰
但激勵不僅僅是扮好人，而這正是所有人對於激勵的最大迷思。倫敦商學院教授羅伯．葛菲（Rob Goffee）在《哈佛商業評論》雜誌（Harvard Business Review）中發表的「如何領導聰明員工」（Leading Clever People）文章中便提到，在關鍵時刻你有沒有勇氣扛下所有壓力與責任，這對員工士氣的提振效果，往往超乎想像。
幾年前，當時的葛蘭素藥廠（Glaxo）有3款新研發的抗生素都未能通過最後的臨床測試，這對高度依賴研發新藥獲利的藥廠來說，是相當嚴重的經營危機。正當研發團隊等著被檢討，時任董事長的理查．席吉斯（Richard Sykes），舉動卻是跌破眾人眼鏡。他親自寫了道謝信，分別送給負責研發的團隊領導人，感謝他們的努力，以及放棄繼續研發這3款新藥的決定，最後他更鼓勵，期待他們未來有新的研發成果。
雪中送炭永遠比錦上添花，要來得有價值。不過是一張卡片，但卻出現在所有人最需要的時候。
曾獲選為《財星》最佳企業雇主第1名的基因科技（Genentech），執行長亞瑟 ．賴文森（Arthur D. Levinson）成立「研發審核委員會」（Research Review Committee），全權決定公司所有的研發計劃執行與否。多年前基因科技全力研發治療大腸癌的藥物Avastin，曾有長達10年完全沒有推出其他新產品，每年還要燒掉500?800萬美元的研發資金，包括華爾街投資客、董事會等內外部壓力排山倒海而來，要求賴文森停止Avastin的研發，但他仍選擇尊重研發審核委員會繼續的決定。2004年Avastin終於獲准上市，2005年銷售金額達到11.3億美元。
胡蘿蔔與棍子，哪種好用？
然而，正面激勵只是一種領導方式，同時還要懂得扮黑臉的反向激勵管理藝術。「在某些時候你得擺出一張撲克臉，這是必要的表演，」史丹佛大學社會心理學教授羅德瑞克˙克萊瑪（Roderick Kramer）說。
這點就不能不提蘋果電腦執行長史帝夫˙賈伯斯（Steve Jobs）。蘋果電腦的成功，也使得賈伯斯獨具的領導風格開始在產業與學界掀起新一波的討論熱潮。他徹底打破了近年強調正向激勵的「軟性權力」（soft power）領導概念。
美國《連線》雜誌（WIRED）記者藍得˙卡奈（Leander Kahney）在4月底出版的《史蒂夫想得和你不一樣》（Inside Steve's Brain）書中，關於賈伯斯的領導風格有相當細膩的描繪。
有年聖誕節，賈伯斯為犒賞員工，特地在舊金山具有百年歷史、名流聚集的聖法蘭西斯飯店（St. Francis Hotel）舉辦正式晚宴，同時請來舊金山交響樂團，為員工演奏德國作曲家史特勞斯（Johann Strauss）的作品。
最特別的是，他堅持每位員工在麥金塔電腦機殼內簽名，就像是藝術家喜歡在自己的作品上簽名一樣。之後賈伯斯再親自將電腦送到員工的手上。
有時反向激勵更有效
前蘋果電腦執行長約翰˙史考利（John Sculley）對賈伯斯的形容最為貼切：「有時他是一位極有魅力的領導者，讓每個人感覺自己屬於某個偉大計劃的一份子，因此感到興奮。但有時他又讓人感到畏懼，批評時毫不留情面，直到你達到他完美的要求為止。」
2000 年，蘋果電腦在經歷連續3年成長後首次出現虧損，180位業務員坐在加州總部聆聽大老闆「訓示」，短短1小時的演講中賈伯斯重複說了4次，「若業績沒有起色，就撤換整個業務團隊。」他當眾點名一位女性業務主管，直截了當對她說：「妳的表現很糟。」最後，他甚至把自己創辦的另一家公司皮克斯（Pixar）的 200萬美元電腦採購訂單，交給了競爭對手惠普。
2年後，在公司年度大會上，所有人高興地慶祝業績翻紅，賈伯斯感性地謝謝所有業務員的努力，而且特別花了半小時的時間回答員工提出來的問題。
從賈伯斯的領導經驗可以看出，要想激發員工熱情，胡蘿蔔與棍子並非是二選一的問題，重點在於時機的選擇。
==Reference==
2008.07    Cheers雜誌
==My Opinion==
我認為有肩膀的主管真是太重要了！
沒有肩膀的傢伙讓人羞於為他工作，
更痛恨為他擋子彈！
可惜有guts的傢伙在台灣好像是屬於保育類動物～少的可憐啊！

拉森成功穩住Volvo在台灣的業績，篤信老祖宗智慧的他，也帶進全新的瑞典式領導風格。
平權領導──有共識才有執行力　在「戰情室」裡，全員都得參與決策
第一就是平權管理，全員決策。
「Skipslag」這個現在字典上找不到的瑞典古字，意思是「所有人在船上甲板集合、進行討論，」拉森說。甲板上，人人都有平等發言權，共同參與決策，然後齊一心志，往同個方向前進，這是瑞典式領導最重視的精神。
拉森認為充分互信、合作的團隊，是建立正確決策最重要的前提，這就像如何決定一條船要往哪個方向去一樣。
目前，台灣富豪分公司每週舉行的「War Room」（戰情室）會議，就是比照Skipslag模式，不管是行銷部門的產品規畫，或是財務部門的預算目標，所有部門人員都必須參與決策討論，就像在同一艘船上的維京人一樣。
在War Room裡，每個人發言時沒有階層之分，且必須都要站在船長的立場，提出航行計畫。因為維京人相信，只有透過平等的討論，所建立的共識才能夠真正被執行，尤其是海上航行不分晝夜，每個船員要靠高度共識的自主管理，才能躲過風浪，順利抵達目的地。
合作分享──要站在同一條船上　沒有不能說的秘密，情報資訊全透明
迥異於美式組織強調個人主張，東方式管理重視階層角色，拉森的瑞典式領導，一開始和台灣員工的工作習慣格格不入。
台灣富豪營銷處長陳立哲，有幾次就因為受不了得向其他部門分享他掌握的市場訊息，認為這樣做是浪費時間，在會議上憤而拍桌，拉森處理的方式是先暫停會議，當面和陳立哲溝通，明確讓他知道當面衝突是不被允許，凡事都要退一步思考別人的立場，況且，「組織內沒有訊息是可以獨自占有的，」他說。
第二就是組織扁平化，強調分享訊息。

「因為瑞典所處的斯堪的那維亞半島太冷了，瑞典式生存哲學，就是合作，」拉森說，畢竟，「三個頭腦勝過一個頭腦，」在維京人的船上，唯有緊密合作、完全互信，大家才能存活下來。因此，和諧的價值遠勝過衝突。
更重要的是，船上不能有秘密。每個人所掌握的情報和資訊都必須交換流通，唯有如此，才能對瞬息萬變的海象立即做出回應。拉森也是藉由要求組織成員分享資訊，才能在最短時間內精準掌握台灣車市的氣氛。
自主管理──只拋問題不給答案　開發員工多元潛力，秘書也能當經理
第三就是自主管理，相信員工。
和所有重視生活品質的北歐人一樣，拉森並不是個工作狂，在辦公室的時間也不長，十點上班下午三點自己駕車回家，是他平常的工作習慣，對員工也是採充分授權的領導方式，但卻為何總能下對判斷，創造亮麗業績？
因為強調自主管理，他雖然每天在辦公室的時間不長，「但工作時時刻刻在我腦中。」
強調自主管理的拉森，也是喜歡丟問題而不願輕易給答案的老闆。台灣富豪汽車北區銷售經理胡勝傑表示，以今年年初發動的Volvo S60車款價格戰為例，就是早在去年六月War Room會議上，由老闆拋出來的問題。
由於當時Volvo高價車的占比遠高於入門產品，拉森認為倒金字塔的銷售結構必須調整，因此，要大家思考解決辦法。最後是經過行銷、財務與銷售等各部門的來回討論取得全員共識，才敲定這個促銷計畫，從頭到尾，老闆只是和大家一樣的決策成員之一。
還有，拉森習慣打破組織階層成員的刻板角色，一開始也讓台灣員工很不能適應。他不但讓原本的總裁秘書轉任通路行銷經理，還把公司配發的男性司機拉到身邊當秘書，以開發他們在職場上更多元的潛力，自己再開車往返台北、中壢上下班。
拉森利用老祖宗的管理哲學，採取精兵作戰，這也是瑞典人簡化組織的傳統思維。因為維京人出海，是看不到軍容壯盛的艦隊。
台灣富豪汽車通路行銷經理許保萍，就是從秘書轉任經理。當時因為組織需要一個新的職缺，拉森的做法是就地取材，恰好她過去有行銷背景，於是就轉任管理職。許保萍說，「和其他老闆最大不同的是，拉森重視態度遠勝過工作技能，鼓勵所有的人都能發揮潛力。」
因組織扁平，基層與領導者的權力距離短，才能有利訊息溝通。
拉森的領導哲學，其實就是維京人傳承下來的航海智慧。
拉森認為，領導者未必是組織內工作能力最好或是專業知識最豐富的人，但卻一定要能引導大家形成決策，往共識前進，而努力工作和認識人性，則是領導人自我修煉最重要的兩堂課。
【瑞典式領導的五大特點】
瑞典人口僅九百一十萬人，不到台灣的一半，但卻和台灣一樣，今年有六家瑞典企業入選《財星》（Fortune）雜誌五百大企業，Volvo、 Ericsson、IKEA等都是知名的瑞典跨國企業。瑞典企業競爭力來自獨特的領導風格，在Bengt Anderson所著的《瑞典人》（Swedishness）一書中著墨甚多，這本書也是拉森隨身攜帶關於瑞典式領導的必讀聖經，書中所述的瑞典式領導特色如下：
一、自主管理，相信員工。 瑞典企業老闆不會給明確的工作指令，因為他相信，人們會表現出自己最好的一面，公司沒有監督者的角色。
二、主管扮教練，而非指揮官。 瑞典企業中，主管的角色是引導員工思考，因為，若能自己找出問題答案，員工就知道該怎樣執行。
三、凝聚共識、全員決策。 瑞典企業的員工，必須懂得要思考非自己部門的問題，各階層的員工都須對公司營運有整體了解，不僅要知道如何做事（know how），更要知道為何要做這件事（know why）。
四、平權思考，不強調服從。 瑞典企業認為，好的領導人要能引導組織凝聚共識，而非靠威權管理，瑞典主管辦公室大門永遠敞開，組織內的權力距離短。
五、組織扁平化，分享訊息。 瑞典企業強調部門間的交叉溝通，組織訊息重視分享、流通，最忌諱資訊掌握在少數人手中。
==Reference==
商業週刊1078期

很多人以為選擇愈多愈好，愈複雜才能愈顯出自己的聰明，黎智英卻更在乎簡化。不論在工廠、服飾或媒體業，簡化其他的選擇，專注地把最擅長的事情做到最好，是黎智英的致勝方程式。
認識佐丹奴（Giordano）這個服飾品牌時，你可能還不知道它的創辦人黎智英是誰，等到他先後以《壹週刊》《蘋果日報》顛覆了台灣媒體生態，頓時聲名大噪時，他早已因為評議中國時政，不見容於當局，毅然揮別佐丹奴的經營團隊，以利該品牌在中國市場的發展。
黎智英是個連續創業家，過程中有成功，也有過失敗，而佐丹奴正是他形成並實踐其管理哲學的試煉場，從中悟出了簡化及專注事業經營的心得，不但帶領佐丹奴走出困局，更成為他往後做人做事的重要準則。
「若說我在複雜的人生裡找出了什麼條理，這條理便是簡化，」黎智英在《我是黎智英》這本暢談創業經歷的書裡這樣寫道。
虧損：醒悟專注的重要

談1980年，經營毛衣工廠的黎智英，眼見香港幾個當地品牌做得有聲有色，興起了自己搞品牌的心念。有天，他在紐約談完生意，去到一家義大利餐館用餐，瞥見餐巾紙上印著「Giordano」字樣，就決定拿來當做自創T恤品牌的名字。
他在書上提到，自創品牌時，他有的只是Giordano這個名字、虛榮心，還有毫無頭緒的衝動。可以想見，這門生意很難做好，連年虧損。所幸，毛衣工廠業績蒸蒸日上，到了37歲左右，黎智英已累積了不少財富，打算40歲退休。
走到生涯的關鍵時刻，佐丹奴這個當初輕率成立的賠錢貨，便成了心頭刺。黎智英想乾脆放棄算了，免得退休後，還拖著個爛尾巴。就在這時，他遇到一位長輩，影響了他的決定。
長輩指著身上穿的褲子對黎智英說：「這條褲子花了我兩千多萬。」原來，長輩經營的工廠結束了，只剩那條褲子。聽完這話，他心頭一驚：「會不會有一天，我也要跟別人說，我穿的這件佐丹奴T恤值兩千多萬。」
為擺脫失敗陰影的糾纏，黎智英在1986年決定離開毛衣工廠，全力投入佐丹奴。就算要放棄，也要拚搏過才認輸。
創辦佐丹奴時，黎智英的心思都擺在蓬勃發展的工廠上，根本無暇兼顧，所以生意做不起來。這次失敗經驗，讓他醒悟：做事要全神貫注、心無旁騖。「每一次創業，我都對自己說，這可能是我死亡前最後一次戰役了。……要給自己死亡的壓力，讓自己專注起來，」他這樣說道。
解困：過濾、淨化，直到找出癥結
I決定全心經營佐丹奴後，黎智英展開巡店工作。當時佐丹奴約有30間店鋪，他每天跑8～10間店，透過店員了解銷售情況，畢竟，「再沒有比走到銷售最前線，更能找出公司問題了。」
結果他發現，當他向店員提出「哪些款式和顏色賣得較好」「賣不好的貨品為何不減價促銷」「男女顧客分別喜歡哪些款式和顏色」「店面什麼時候生意最好、生意最差」等問題時，店員幾乎都答不出來。對此，他從中歸納出3個棘手問題，提出了解決之道。
首先，他建立一套能即時掌握銷售情況的資訊網絡系統；其次，他將售貨員薪資調高30%、佣金增加1倍，工時亦由每周6天降至不超過五天半；第三，他找來專業人士協助培訓的優質服務文化。
對黎智英而言，管理就是在解決問題，著手改革佐丹奴時，他便是「以解決問題，做為處理事情的門檻」。他也認為，創新就是為問題找到解決的方法，而解決問題就是一個不斷簡化的過程，「從細節入手，不斷把問題過濾、淨化，直到找出困難的癥結」。
黎智英曾多次提及，他的簡化哲學是向速食巨擘麥當勞「偷師」。解決了上述3個問題之後，儘管員工流動率下降，士氣提高，刺激銷量增加，但這僅足以彌補人事成本。如何讓公司更上層樓，仍縈繞黎智英的心頭。
有天，每星期總會帶孩子去麥當勞的黎智英，看著櫃臺上方的菜單，突然想到：麥當勞的快速服務祕訣，是否就在於菜單選擇有限？而他是否可炮製「速食」（fast food）的運作方式，在服飾業推行「速銷」（fast trading）？
有了這個想法，黎智英接旋即為佐丹奴列出3個亟待解決的問題：
（1）貨式種類太多；
（2）貨品款式太過複雜，缺乏重心；
（3）公司的運作結構太過複雜。
換言之，佐丹奴應盡量減少和簡化商品種類，集中在基本和實用的款式，並將每季推出的商品從三百多種款式，減至五十多個，如此一來，「經營運作的難度，不就起碼可以降低六分之五嗎？」
當做事的辦法簡單6倍，只要不比對手笨6倍，便穩操勝券。從麥當勞悟得的簡化概念，讓黎智英深信自己找到了致勝方程式。
簡化：從操作阻礙著手

然而，相較於老闆整天都在想怎麼把事情簡化，對佐丹奴的同事而言，簡單可還是既抽象又陌生的想法。黎智英清楚知道，「由上而下強行簡化結構和運作是行不通的，要從解決運作上遇到的困擾和阻礙入手，才可以達到簡化運作的效果。」一旦同事感受到簡化概念確實有助於他們解決困難，就會願意調整自己的工作態度和習慣，讓簡單變成公司的文化。
於是，黎智英開始與同事溝通，傳遞他的簡單哲學。每周一，所有店長和部門主管都會到總部開會，針對個別商品逐一檢討銷售情況，凡是暢銷的款式就趕緊下單補貨，滯銷者就立即降價拍賣。
此外，他還要求檢討會議時間僅以45分鐘為限，而且要將注意力集中在內部運作和顧客所面臨的困難上，以解決問題為導向。黎智英在《生意：黎智英如何打造大眾商品》一書指出：「管理就是溝通，能夠以愈簡單的方法溝通，便是愈好的管理。」當所有與會者都聚焦於問題上，公司運作便趨於透明，溝通主軸便清楚了然，隨之簡化了工作的目標和程序：
當店長了解哪些貨品好賣，便會主動補貨、調貨，無須等候指示，就會將銷路差的貨品降價拍賣；當貨倉管理員察覺到某些貨品補貨快速，便會馬上通知設計和生產部門，讓他們及早知道哪些款式可能要補貨，哪些滯銷品可能要及時降價，不用等到換季時再大幅降價拍賣；而設計部門也可從會議中得知哪些款式、質料和顏色特別好賣或不好賣，從而立即更改設計，調整或甚至終止生產某些商品。
透過問題導向的溝通，黎智英賦予員工承擔工作的意志與自主權，將傳統由上而下的複雜組織運作，化為一個個小而簡單的操作單位，從而促使佐丹奴的簡單程序逐漸成熟起來。
透明：市場要什麼，就賣什麼

黎智英認為，解決問題的程序便是公司的工作系統，只要系統能夠簡化，事情便好辦了。在推動改革之初，他發現佐丹奴的訂貨之所以不靈活，是因為連接工廠和各個零售據點之間的供貨系統出了問題。
因此，他設法解決這個問題，讓工廠和店面的資訊全面透明化，只要特別好賣的商品，工廠立即就會知道，並做好補貨準備，等到訂單一來，就可馬上生產交貨，因而提升了銷售和運作效率，也讓佐丹奴更緊密地貼近顧客需求，且降低存貨成本。
當簡化概念深入組織文化，系統又建置完成之後，黎智英接著推動降價策略，犧牲獲利，期望透過薄利多銷，驅動銷售動能。而當款式多樣、售價高時，每個款式的下單量最多200打，但降價後，每個款式的訂單量便增加到5000打，並且使得工廠報價因而降低四分之一。
以Polo衫為例，連番降價後，不但成為質料最好、最便宜的中價貨品，銷量更由一天賣不到100件，變成一個周末賣出幾萬件，而這項策略更令公司的整體銷量上升將近10倍。當銷量增加，成本便降低了，即使提高品質，成本還是比過去低，而優越的品質，則可以彌補顧客因為款式簡化、導致選擇減少的「犧牲」。
不過，簡化固然提升了公司的運作效率，卻也產生了副作用。當店面陳列的貨品款式銳減，又全面追逐大眾化款式，顧客不久便因為款式單調，而感覺枯燥沈悶。
這個購物心理，讓黎智英不得不開始思考另一個隨著簡化而衍生的問題：「如何能夠讓貨品維持新鮮悅目，卻又不至於令系統再度複雜化起來？」
他再次「偷師」，先是效法以色彩繽紛著稱的服飾品牌班尼頓（Benetton），將暢銷款式從七、八個顏色增加至三、四十個顏色，其中不乏奇異的鮮豔色彩，而且每周更換。接著則是仿照麥當勞的做法，不時推出令人注目的短期促銷品，以維持店面的新鮮感。當問題解決了，銷量再度攀升時，黎智英很自豪，因為這些調整並沒有讓簡單的系統變得複雜。
「利用簡化的概念，將佐丹奴起死回生，令我覺得自己的個子高了許多，」黎智英知道，就算他沒有別人的正規教育學識、本事和家產，他一樣可以勝過別人。
取捨：把擅長的事做到最好
黎對於做事既要簡化又要集中的道理，黎智英說過一個小故事。
他有個朋友，接管了父親的麵店，辛苦經營，卻賺不到錢，想放棄又怕老父傷心。看到朋友菜單有幾十種粥粉飯麵，卻沒有一樣出色時，黎智英建議朋友到日本福岡取經，那裡集合了幾十家全日本最有名的麵攤，都只賣一、兩種麵，因為口味出眾，所以生意興隆。朋友之後潛心研究出一款豬排麵，並逐漸減少品種，最後更只賣那款豬排麵，生意大好。
黎智英說，不少人以為選擇愈多愈好，也以為愈複雜才能愈顯自己的聰明，然而專注便要犧牲，而簡化更是做出犧牲的過程。唯有犧牲其他所有的選擇，才能專注地把自己最擅長的事情做到最好。
因此，他在創業時，一定會先想有什麼問難？接著再追問：可不可以更簡單？可不可以不要這麼複雜？當一直去想、去想，能夠把事情簡化、再簡化，就能愈來愈專注。而「把一件很小的事，發揮到最大，就是精彩，」黎智英這樣說道。
==Reference==
《經理人月刊》5月號
==My Opinion==
黎智英～一直是一個充滿爭議的人物，
但你不得不佩服他簡單而直接的觀點和操作手法，
就是能把事情搞的有聲有色！
或許現在的人都習慣把事情複雜化了，
而忘了遇到問題時～簡單、直接就是良方！

你覺得管理這件事很難學嗎？你覺得做個領導者很麻煩嗎？如果有人說，要成為員工眼中的好主管，只需要用一分鐘的時間就可以辦到，你會不會覺得這是無稽之談呢？
其實，用一分鐘做好領導統御工作，並不是天方夜譚。雖然領導這件事，充斥著各種複雜的學問，但只要能抓住其中最核心、最關鍵的因素，簡單的道理和作法一樣可以發揮極大的效用，而這正是「一分鐘管理」（one minute management）這套領導技巧的精髓之所在。
一分鐘目標、讚美、斥責

一分鐘管理，是由知名管理顧問肯‧布蘭查（Ken Blanchard）所提出。在布蘭查和史賓賽‧強森（Spencer Johnson）合著的暢銷書《一分鐘經理》（The One Minute Manager）中，他從行為科學（behavioral science）的相關研究，歸納出一套簡單實用的領導技巧，並以說故事的方式，言簡意賅地闡述了一分鐘管理的脈絡。
在書中，故事的主角是位積極進取的年輕人，這位年輕人想要成為一個有成效的經理（effective manager），並學習相關的竅門。因此，他到世界各地遊歷，也看到各式各樣的經理，但是他發現，大部分的經理都只是「半個經理」，不是只注重結果，就是只注重人。
就在他開始覺得灰心的時候，他聽說有一位績效非凡但十分特別的「一分鐘經理」，於是他前去拜訪這位經理。這位一分鐘經理用潛移默化的方式，讓年輕人體驗何謂一分鐘管理，這位聰明的年輕人也領悟到一分鐘管理的意義與內涵，最後成為一個成功的一分鐘經理。
根據布蘭查在書中所述，所謂的一分鐘管理其實只有三個秘訣，分別是「一分鐘目標」（one minute goals）、「一分鐘讚美」（one minute praisings）、和「一分鐘斥責」（one minute reprimands）。
一分鐘目標，是指領導者要讓員工明白和同意他該做些什麼，然後把這些目標和評估的標準，簡潔清楚地寫下來，最多不超過一頁，而且用一分鐘就可以看完。之後要定期和員工檢討進度，以及執行的成效。
而一分鐘讚美，則是指領導者要讓員工知道，你會仔細觀察他的作為。每一次員工做了正確的事，就要立即稱讚他，明確地讓員工知道他作對了什麼。這樣的讚美通常不用一分鐘，但是卻能帶給員工很大的鼓勵。
至於一分鐘斥責，就是當員工犯了不該犯的錯誤時，領導者要立即去和員工確認事實和原因，明白地跟員工指出他哪裡做錯了，清楚說出你的感覺，然後表達你對他的期許。不要花時間拐彎抹角，也不要將錯誤囤積，立即而清楚的指正不僅顯得公平，而且容易被接受。
花一點點時間，獲得很大成效
在布蘭查看來，目標、讚美和斥責，是領導者獲得成效最重要的三項工作，他以同樣簡明易懂的「ABC」法則，來說明其中的關係。所謂「A」是「催化劑」（activators），是指領導者在員工行動前必須先做的事；「B」則是「行為」（behavior），也就是員工對外的表現；至於「C」代表「結果」（consequences），也就是領導者看到行為之後所做的反應。布蘭查認為，領導者如果能透過目標的訂定給予員工催化劑（A），並且用讚美或斥責有效地傳達「結果」（C），那麼員工的行為（B）就會表現得越來越好。
或許有人會想：「一分鐘管理看起來一點都不高深，真的可以管用嗎？」其實，企業不外是由人組成，而一分鐘管理關注的正是人本身，以及人性的心理。「人懂得道理，會為自己著想，而且不願意被人操縱，」布蘭查強調，領導者如果瞭解這一點，要做好領導工作其實一點都不難。
他進一步指出，領導者如果能以真誠開放的心態來面對員工、關心員工，並利用簡單明瞭的方式讓員工知道自己做得對不對，人其實是可以自行管理的。「這樣每個人都有安全感，沒有人會覺得受到操縱或威脅，因為每個人從一開始就知道你的作為和動機，」。如此，領導者就可以成為所謂的「一分鐘經理」，只要花一點點時間，就可以從員工得到很大的成效。
越簡單的道理，往往意義越深刻，但也越容易被人忽略。一分鐘管理看似輕鬆簡單，但其中實蘊含了領導的關鍵心法，至於要怎麼發揮其效果，就要看運用的人有沒有實踐的決心了。
==Reference==
《經理人月刊》5月號

當我們在思考或解決問題時，如果手邊的資料或資訊一多，腦袋常常就開始打結、失焦，不知道從何抽絲剝繭，逐步將資料或資訊拆解整理，所以很容易就會錯失資料的重點、偏離原來的主題，最後不僅很難清楚地表達自己的觀點，甚至可能導致錯誤的結論。
其實，想要改善這樣的問題並不困難，只要透過「MECE」這個思考技術，就可以有效地整理外在的資訊及內在的思緒，讓自己在分析事情或表達想法時，更加有條有理、邏輯清楚。
MECE的技術，來自於美國知名的管理顧問公司麥肯錫（McKinsey ＆Company），後來也成為許多企業人士用來提升邏輯思考能力的工具。所謂的MECE，就是「Mutually Exclusive & Collectively Exhaustive」（互不重複、全無遺漏）的英文縮寫，意思是將某件事拆解成為彼此沒有重複、完全沒有遺漏的類目組合，以掌握這件事的整體關係。
進一步來看，MECE是一種「集合」的概念。將現有的資料，或是某個主題或事件當做「母集合」，去思考如何將這個母集合區分成沒有重複與遺漏的各個「子集合」，這就是MECE。
舉例來說，如果將「公司平日獲得的資訊」視為母集合，就可以將其分為「定期」和「不定期」這兩個互不重複、全無遺漏的子集合；而定期的資訊，又可再分為「每日」「每周」「雙周」「每月」「每季」「每年」這幾個子集合，依此類推。
透過MECE的方式，可將主題或事件所包含的元素或結構，以「立體化」的方式呈現出來，有助於工作者釐清其中的關係。而站在聽者或讀者的立場，這樣的做法也是最容易理解的溝通表達方式。
此外，在運用MECE時，有一個很重要的關鍵，就是要找到分類的「切入點」，以將母集合區分沒有遺漏或重複的子集合。比如說，當母集合是一群人時，性別就是一種切入點，可分為男性、女性這兩個子集合。
不過，MECE的切入點往往不只一種，擅長用MECE思考的人，可從各種角度、立場去拆解一件事。因此，在使用MECE分析資料或事情時，最好能盡量從不同的角度思考，才能找到最有助於表達觀點、解決問題的切入點，同時也可以刺激自己的想像力和創意。
MECE這個名詞乍看之下很深奧，其實卻是一個相當簡單的方法，隨時隨地都能練習。只要讓腦袋熟練這樣的思考模式，無論在工作或生活中，人人都可以輕鬆地分析所遇到的問題，進而理出頭緒，找到解決之道。
==Reference==
《經理人月刊》7月號

領導力不只是職場上重要的能力，其實，在家裡也一樣需要，父母就是一家的領導人。
一九九二年美國總統大選，老布希輸給了柯林頓。布希的孫子當時就讀小學三年級。選情揭曉的隔天，學校裡，孩子在排隊領營養午餐的時候，老師聽到一個小孩嘲笑他：「輸掉了，你爺爺輸掉了！」
老師看了很心疼，正要阻擋，只見布希的孫子面帶微笑，沒有被激怒，也沒有低頭，從容不迫地說：「我相信柯林頓也會是一個好總統。」老師聽了好感動，浮上腦海的第一個念頭就是：這個孩子的爸媽教得真好。
我相信，在布希的家庭生活裡，平常談論人事一定不是攻擊、批評，這樣的父母真的活出了領導力。
有一句俗話說：「父母怎麼做，孩子就怎麼學。」下面這個故事可以凸顯出，父母作為領導人，言行舉止有多大的影響力。四十多年以前，當時社會上對「性」這個觀念還不太開放。有一個媽媽想開導女兒「性」是很健康、很好的事情。正在講話的時候，爸爸從身後抱住媽媽。媽媽把他一把推開，「怎麼那麼不規矩……」，爸爸就被她訓走了。這時候她還能跟女兒說「性是很健康的……」嗎？她的行為才教了孩子真正的一課。

高處不勝寒不是領導的問題
有一則漫畫是這麼畫的：一位主管孤伶伶地坐在大辦公桌後，一名身穿工作服的男人溫順地站在辦公桌的另一邊，對老闆說：「希望我的話能讓您稍獲安慰：身處基層也很孤單。」 身居高位不表示就得孤軍奮戰，反之亦然。我認識各階層裡孤單的人，因此我了解，高處不勝寒不是位階問題，是個性問題。
許多人認為，主管的形象就是一個人高站在山頂上，俯視他的員工。他疏離、隔絕，而且寂寞，所以有道是「高處不勝寒」。但我認為，這句話絕非出自一位優秀領導者之口。如果你是個領導者卻感到形單影隻，那麼你一定沒把事情做對。想想看，如果你真的如此孑然一身，那就表示根本沒有人跟隨你；若是如此，那你何來領導之說！

什麼樣的領導會把所有人拋在後面獨自前行？自私的領導。好的領導者會帶領部屬一起登上頂峰。有效領導的必要條件就是將部屬推升到新的層次，但如果你離他們太遠，就很難做到這一點，因為你再也無法察覺他們的需要、了解他們的夢想，甚至感受他們的心跳。此外，如果領導者無能為部屬做更多改善、讓情況變得更好，他們就需要新的領導者了。
頂峰的真相
因為領導對我而言是很個人的課題，多年來我常在思索。在此我列舉一些你需要知道的事：　
從來沒有人能獨自攻頂成功
除非有很多人希望一個領導者成功，否則他很難成功。悲哀的是，總有些領導者一攀到峰頂就開始設法把別人推下山。他們或許因為缺乏安全感，或是競爭心過勝，而扮起「山丘之王」（king of the hill，譯注：一種小孩子玩的遊戲，比賽看誰能把別人都推倒，只有他一個人站在最高處）的角色。這種做法短期內或許行得通，但通常無法持久。當你的目標是打倒別人時，你會花太多時間與精神提防他們以其人之道還治其人之身。相反地，你何不伸手幫助別人，進而邀請他們共事呢？
自己先有成功的經驗，才能帶領別人登上山頂
有許多人樂於對他們從未經歷過的事提供意見，他們好比是糟糕的旅行社，賣給你一張昂貴的機票後跟你說聲「祝您旅途愉快」，從此人間蒸發。相反地，好領導者就像一個導遊，他們對涉足過的領域瞭若指掌，因此會竭盡所能地帶領大家完成一段順利美好的旅途。
主管的信譽從自身的成功開始，而以幫助他人獲得個人成功為終點。你必須努力不懈地以實際行動證明以下三件事，方能贏得別人的信賴：
1. 主動：你必須起身，才能前行。
2. 犧牲：你必須有捨，才有所得。
3. 成熟：你必須成長，才能進步。
如果你展示出自己的氣度，人們就會想要跟隨你；當你爬得越高，願意與你同行的人就越多。
==Reference==
2008.5.31    天下文化書訊電子報

從25歲進入職場工作開始，馮南陽花了12年的時間，在37歲時就當上德國百靈台灣總經理，之後更是一路高昇至食益補台灣區兼香港區總經理，在看似一路平步青雲的升遷過程中，其實是馮南陽比別人付出更多的努力，所換來的成果。
1985年的一個夜晚，還剩幾個月就要退伍的馮南陽，坐在軍營的辦公室裡，一個按鍵、一個按鍵地敲著打字機，打著履歷表。
軍營之外，台灣有史以來最大的金融舞弊案「十信擠兌風暴」正在上演。一周之內，慌亂的存款戶從相關金融機構提領超過150億新台幣，15位包括部長級的財經官員受到處分，做為人民信心指標的台股一度摜破千點，人心惶惶。
敲下最後一個按鍵時，馮南陽完成了第300份履歷表。他思考著，自己的個性直接敢衝，應該不太適合保守重倫理的本土企業；他也擔心，自己私立大學畢業的學歷不夠出色，而這場金融風暴也可能嚴重影響外商的擴編意願。

許多經理人常會面臨「工作好像永遠做不完」的難題，想提升效率、有效運用時間，卻又不知從何下手。《無敵銷售團隊》（The Ultimate Sales Machine）作者查特?荷姆斯（Chet Holms）建議，只要掌握6項簡單的基本做法，應能更有效地管理時間：
1.每接觸到一項事務，就立即處理
這種做法適用於處理實際的工作和電子郵件。要求每位組織成員在所有內部電子郵件中，都要詳細載明主旨，便可在開啟郵件前，就先了解內容。
2.條列每日必須完成的6項要務

招待客戶共進商業午餐，是「極具生產力」的業務技巧。然而，一頓成功的商業午餐，該如何才能吃出效益來？以下4個祕訣，可讓商業午餐一箭雙雕，在吃飽的同時，也完成大事。

1、選擇熟悉的地方

開會，是組織內公認最浪費時間的活動之一。開會一小時的成本，等於每一個與會者的時薪總和，而這還不包括與會者出席時間的機會成本在內。因此，會議的成本經常比會議所能帶來的利潤高出很多。以下3項基本原則和4個開會技巧，可有助於減少會議時間的浪費：
原則1：取消不必要的會議
或許你早就感覺到，某些會議根本毫無效用，甚至是沒必要特別花時間開會討論的。因此，提升會議效率首先要做的就是，依據你擁有的權限，取消所有不必要的會議。

一種叫做「晨型人」的新人種，正迅速在日、韓、台灣掀起風潮。
利用上班之前的時間，為自己的人生開拓不同的可能性，你，準備好加入「晨型人」的行列了嗎？
冬天六點半，天光漸漸亮。台北國父紀念館廣場已被各種早起團體分隔得體無完膚，充滿活力與朝氣，沒有一絲黑夜的猶豫、遲疑或浪漫的氣氛。
做瑜珈的人佔據了大門口的草皮，貼在地上做魚式動作。廣場的中央放著響亮的音樂，一群人使勁地跳舞。不遠處有一群人跟著老師做太極導引，緩慢中呼吸與使力，各佔地盤。