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創新有許多種：營運創新、產品創新、策略創新、（當然還有）管理的創新。每一種創新都能帶來不同程度的成功。假如我們將這些不同類型的創新加以排序，而愈高的位階代表愈高的價值創造力與競爭優勢，那麼管理的創新會被排在最高一階。當你要公司投入管理的創新時，你必須要先了解位階為何如此排序的道理。現在，讓我們由最底層開始看起。
在這個好像金字塔的創新排序裡，最底層是「營運創新」。要在這個極度競爭的世界裡生存，卓越的營運績效是必要條件。假如沒有豐田式的管理面創新或是類似宜家家居（IKEA）的突破性經營模式在支援，營運創新很難創造決定性的長期優勢。這個概念基於幾個明證。首先，卓越的營運績效通常極度仰賴企業資訊系統的基礎建設。很遺憾的，硬體與軟體的發展很快就會普及化，因此，由於資訊系統而產生的優勢將難以維持。其次，今日有許多企業將各種工作外包，而這些受委託的第三方業者通常在同產業內會有多個顧客，他們絕不願只為某一個顧客創造顯著的優勢。儘管外包與離岸外包可讓企業不被淘汰，但卻也很難為企業創造顯著的獨占優勢。最後，還有一大群焚膏繼晷的企管顧問，他們致力於將傑出企業的最佳實務轉移給平凡的企業，這也會讓傑出企業原有的營運優勢消失殆盡。
往上一階的是「產品創新」。毋庸置疑，明星產品可以在很短時間內讓原本沒沒無聞的企業一躍成為產業界巨星（例如，不需要使用吸塵袋的戴森〔Dyson〕吸塵器）。然而，假如沒有專利權保護，大多數的產品也很快就會失去鋒頭。
此外，科技發展的快速腳步往往讓新興公司有機會超越昨日的領導者。因此，突破性的產品很難讓企業長期保有產業界的領導地位。例如，只花幾年的時間，三星（Samsung）就超越了諾基亞（Nokia）的超光滑機身設計，許多的高爾夫球桿製造商就追上了科威公司（Callaway）獨特的大金屬桿頭（Big Bertha）球桿的優勢，然後，胡佛公司（Hoover）也推出了自己的「龍捲風」吸塵器。
金字塔再往上一階是「策略創新」，這類大膽創新的商業模式往往會讓業界內的領導廠商也要繃緊神經。此種創新的傑出案例包括：獨霸歐洲市場的愛爾蘭低價航空公司Ryanair、蘋果公司的iTune網路音樂商店以及西班牙的Zara時尚平價服飾。像這種殺手級的商業模式可以為策略創新者創造數十億美元的市值，但平均來說，一個獨特的商業模式甚至比跳脫常規的管理系統還要容易被對手接收與反制。就算是像沃爾瑪（Wal-Mart）那種傳說中的折扣零售業內無敵地位，也並無法阻止其他零售業者如好市多（Costco）與標靶百貨（Target）的事業蒸蒸日上。美國如雨後春筍般冒出的低價航空公司包括Frontier、JetBlue、AirTran以及美西航空（America West，最近剛與全美航空合併）等，都將西南航空（Southwest Airlines）那本曾經是獨一無二的劇本照單全收。此外，即使是印度的外包業龍頭先驅如資訊系統科技公司（Infosys）與威普洛（Wipro）等科技公司，每天仍然要戰戰競競，因為一堆野心勃勃、虎視眈眈、同樣急於善用印度低科技勞力成本優勢的公司正環伺在側，覬覦它們的業界領先地位。
重點是，並非所有種類創新都生而平等。在處理一個龐大繁雜的問題時，管理的創新具有難以被複製的獨特優勢。為何會如此？因為總有些事情要改變特別難。例如，你可能會覺得調整對時尚的喜好比改變宗教信仰要容易許多。相同的道理，大多數的高階主管寧可硬從日漸不管用的經營模式中挑出優點，也不願放棄根深蒂固的管理原則。
別誤解創新
不過，並非所有管理的創新都能創造競爭優勢。有些管理面創新的效果是逐漸顯現的，有些則搞錯了方向，還有許多毫無成果。當然，其他種類的創新也是如此。管理的創新與其他種類創新一樣，都遵循著冪次法則（power law）：每數十個較無價值與影響力的創意中，才會出現一個真正革命性改變管理實務的創意。但我們不能因此而不去創新。創新是一個數字的遊戲：嘗試的次數愈多，成功的機率就愈高。
此外，不論觀念再大膽、執行得再完美的管理革新，都不可能帶來永久的競爭優勢。在管理面創新的歷史上，有許多企業曾經大膽突破傳統思考模式，但卻也已成絕響。福特與通用汽車在幾十年前曾經是管理面創新的聖杯得主，只可惜它們都後繼無力。福特汽車早期建立的領導地位不只來自於機動性高的生產線，還來自於創新的管理方法，這個管理方法的創新使得福特得以管理當時全世界最大、最高度垂直整合的企業。通用汽車則是首創了「事業部」的組織結構。但如今，這兩家公司的管理模式與它們所生產的汽車一樣平凡無奇。將近一個世紀以來，沒有任何一家公司曾經帶頭發起一場真正的管理革命。
==Reference==
2007.12.22 管理大未來電子報
在這個好像金字塔的創新排序裡，最底層是「營運創新」。要在這個極度競爭的世界裡生存，卓越的營運績效是必要條件。假如沒有豐田式的管理面創新或是類似宜家家居（IKEA）的突破性經營模式在支援，營運創新很難創造決定性的長期優勢。這個概念基於幾個明證。首先，卓越的營運績效通常極度仰賴企業資訊系統的基礎建設。很遺憾的，硬體與軟體的發展很快就會普及化，因此，由於資訊系統而產生的優勢將難以維持。其次，今日有許多企業將各種工作外包，而這些受委託的第三方業者通常在同產業內會有多個顧客，他們絕不願只為某一個顧客創造顯著的優勢。儘管外包與離岸外包可讓企業不被淘汰，但卻也很難為企業創造顯著的獨占優勢。最後，還有一大群焚膏繼晷的企管顧問，他們致力於將傑出企業的最佳實務轉移給平凡的企業，這也會讓傑出企業原有的營運優勢消失殆盡。
往上一階的是「產品創新」。毋庸置疑，明星產品可以在很短時間內讓原本沒沒無聞的企業一躍成為產業界巨星（例如，不需要使用吸塵袋的戴森〔Dyson〕吸塵器）。然而，假如沒有專利權保護，大多數的產品也很快就會失去鋒頭。
此外，科技發展的快速腳步往往讓新興公司有機會超越昨日的領導者。因此，突破性的產品很難讓企業長期保有產業界的領導地位。例如，只花幾年的時間，三星（Samsung）就超越了諾基亞（Nokia）的超光滑機身設計，許多的高爾夫球桿製造商就追上了科威公司（Callaway）獨特的大金屬桿頭（Big Bertha）球桿的優勢，然後，胡佛公司（Hoover）也推出了自己的「龍捲風」吸塵器。
金字塔再往上一階是「策略創新」，這類大膽創新的商業模式往往會讓業界內的領導廠商也要繃緊神經。此種創新的傑出案例包括：獨霸歐洲市場的愛爾蘭低價航空公司Ryanair、蘋果公司的iTune網路音樂商店以及西班牙的Zara時尚平價服飾。像這種殺手級的商業模式可以為策略創新者創造數十億美元的市值，但平均來說，一個獨特的商業模式甚至比跳脫常規的管理系統還要容易被對手接收與反制。就算是像沃爾瑪（Wal-Mart）那種傳說中的折扣零售業內無敵地位，也並無法阻止其他零售業者如好市多（Costco）與標靶百貨（Target）的事業蒸蒸日上。美國如雨後春筍般冒出的低價航空公司包括Frontier、JetBlue、AirTran以及美西航空（America West，最近剛與全美航空合併）等，都將西南航空（Southwest Airlines）那本曾經是獨一無二的劇本照單全收。此外，即使是印度的外包業龍頭先驅如資訊系統科技公司（Infosys）與威普洛（Wipro）等科技公司，每天仍然要戰戰競競，因為一堆野心勃勃、虎視眈眈、同樣急於善用印度低科技勞力成本優勢的公司正環伺在側，覬覦它們的業界領先地位。
重點是，並非所有種類創新都生而平等。在處理一個龐大繁雜的問題時，管理的創新具有難以被複製的獨特優勢。為何會如此？因為總有些事情要改變特別難。例如，你可能會覺得調整對時尚的喜好比改變宗教信仰要容易許多。相同的道理，大多數的高階主管寧可硬從日漸不管用的經營模式中挑出優點，也不願放棄根深蒂固的管理原則。
別誤解創新
不過，並非所有管理的創新都能創造競爭優勢。有些管理面創新的效果是逐漸顯現的，有些則搞錯了方向，還有許多毫無成果。當然，其他種類的創新也是如此。管理的創新與其他種類創新一樣，都遵循著冪次法則（power law）：每數十個較無價值與影響力的創意中，才會出現一個真正革命性改變管理實務的創意。但我們不能因此而不去創新。創新是一個數字的遊戲：嘗試的次數愈多，成功的機率就愈高。
此外，不論觀念再大膽、執行得再完美的管理革新，都不可能帶來永久的競爭優勢。在管理面創新的歷史上，有許多企業曾經大膽突破傳統思考模式，但卻也已成絕響。福特與通用汽車在幾十年前曾經是管理面創新的聖杯得主，只可惜它們都後繼無力。福特汽車早期建立的領導地位不只來自於機動性高的生產線，還來自於創新的管理方法，這個管理方法的創新使得福特得以管理當時全世界最大、最高度垂直整合的企業。通用汽車則是首創了「事業部」的組織結構。但如今，這兩家公司的管理模式與它們所生產的汽車一樣平凡無奇。將近一個世紀以來，沒有任何一家公司曾經帶頭發起一場真正的管理革命。
==Reference==
2007.12.22 管理大未來電子報
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