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雙卡風暴持續延燒，許多銀行員職涯被迫中斷，國泰世華裁員五百人、美國運通裁員兩百人，銀行公會更預估約有五千人因雙卡風暴而失業。雙卡後，下一波引爆的，還可能有企金風暴。曾經被視為金飯碗的銀行，如今卻成了艱困產業，十四萬金融人員該如何勇渡這波失業潮？
九年來，江瑞源一直在他的事業軌道上穩定地前進。台大商學系畢業後，進入統一關係企業，當時的課長還是統一企業集團總裁高清愿。出國念書後，他進入台灣美國運通銀行，一待就是十四年，過關斬將當上行銷業務部業務經理，手下管理近百人。
但在今年這個異常溫暖的春天裡，他卻遭逢職業生涯的第一個大地震：裁員。
夜幕低垂，台北市士林西歐加油站旁的麥當勞，四十五歲的江瑞源剛炸好薯條、幫客人續好咖啡，不一會兒，店裡一位小男生弄翻奶昔，江瑞源二話不說，拿起拖把在溼黏的樓梯間反覆地擦拭著……，五分鐘、十分鐘過去了，汗水從他的額頭、襯衣裡冒出，此刻的他不由得苦中作樂地自嘲，「穿西裝打領帶工作十九年，但拖起地來不見得比別人乾淨。」
受訪當天，江瑞源正好失業兩個月又兩天。為了找工作，他試著加入麥當勞加盟，接受三天沒薪水、勞力密集的店長訓練。
雙卡風暴引爆銀行失業潮
今年初，台灣美國運通一度暫緩信用卡發卡業務，近兩百人的信用卡業務部門幾乎被裁光。
回憶當時，江瑞源百感交集，「找員工時，是一個個進來，一個個訓練，一個個看他們上手；裁員時，卻是一批幾十個人就不見了。」
因信用卡或現金卡卡債風暴，銀行緊縮業務，使得許多人和江瑞源一樣，職涯被迫中斷。
《天下雜誌》曾在去年七月份以「空心消費 債爆人生」的封面故事，陳述雙卡風暴對台灣的影響。當時就預測消費債會侵蝕個人、銀行、社會的競爭力，而這項觀察的確在現在引爆。
銀行公會曾預估約有五千人因雙卡風暴失業。但數字可能遠比五千人還多。
走進位在天母家樂福旁的標準財信管理公司總經理室，迎面而來的是瀰漫的「菸」霧，桌上成堆的菸屁股依悉可見紅色火光。
總經理孫嘉駿看起來沒什麼精神。標準財信十多年來接受銀行外包進行催收業務，績效好時，每個月可以催收一．五億元。
但今年初，標準財信被人指稱有不當催收方式而遭金管會暫停與二十幾家銀行的合作；原本因業務需求有三個催收地點、四百位員工，如今只剩一個點、一百名員工。
「很可憐，很多二度就業的婦女就沒了工作，」一位與標準財信合作的銀行經理看到，類似銀行外包催債或業務行銷的公司，不是倒掉就是大量裁員，「大家只看到上層的銀行，但食物鏈下層，影響到的人還有很多很多，」他嘆口氣。
曾經被視為金飯碗的銀行，如今卻成了艱困產業，為什麼？
銀行員往日光環不再
近因是雙卡風暴。
看看這五年本國銀行的表現。從二○○○年至今年三月，本國銀行總資產持續增加，但稅前盈餘卻從九六六億元跌到二九四億元，盈餘減少了三分之二。
因為打呆，銀行愈賺愈少。台灣的信用卡與現金卡的雙卡未償餘額，三年間從近四千億提高到八千億，增加一倍〈約四千億〉；光是去年和今年，銀行要拿出約兩千億元打消呆帳。等於每貸出兩元，不但拿不到利息，還有一元無法回收。
以「George & Mary」現金卡出名的萬泰銀行，也深受波及。一位離開萬泰不久的女業務員指出，兩年前業務高峰時，底薪加獎金有八萬元，那時候賺的是e a s ymoney；後來呆帳多了，只能賺底薪，許多同期業務員選擇離開。
走進國泰世華銀行位於松仁路的總部，金碧輝煌的財富管理中心，頂級顧客在漂亮臉蛋的理財專員及黃金裝潢的氣氛裡做投資計劃。
同樣是消費金融，財富管理有豪華的陣仗，但就在數個月前，國泰世華卻取消消金部門的信用卡事業處，大動作解雇五百多人。
兩年前，國泰世華的稅後盈餘接近兩百億元，今年只剩約三十幾億，多數拿去打呆。對第三大發卡銀行而言，只能裁員，快刀斬亂麻。
當時負責這波裁員的消金處協理王修本解釋九成被裁員工是因業績未達標準，而被問起「砍人」〈裁員〉的心情，他無奈回答，沒辦法，「吃人頭路啊！」
王修本更透露不少銀行裁員幅度更大，只是因為被裁的員工都掛在銀行另外成立的子公司名下，所以外界未察覺。
除了近期的雙卡風暴，更根本造成銀行體質虛弱的原因，還是過多的銀行帶來的過度競爭。
不少資深的銀行家談到金融業近來的發展，都垂頭喪氣。
創立華信銀行，有三十多年銀行經驗，現任建華金控執行長盧正昕坐在建華總部十二樓的辦公室裡，沉重地說，「這五年蠻洩氣的，沒有奮鬥的方向，金融業沒太大的成長，也沒創新，大家一窩蜂從企金跑到消金，也沒走出國際去。」
和亞洲各國銀行相比，本國銀行的表現只能說敬陪末座。以平均資產報酬率來看，台灣遠落後泰國、香港、韓國、新加坡。
徹底改變十四萬工作者職涯
事實上，市場小、業務差異不大，迫使銀行整併、業務轉移、組織改造的現象，在世界各地發酵。
《經濟學人》五月份的調查報導顯示全球的銀行都在「Thinking Big」。日本三大銀行已吃掉十一家老銀行，而美國前十大商業銀行掌握全美銀行四九％的資產。
大不見得美，但台灣依然跟世界流走。二○○二年到二○○五年，是台灣金融業併購高潮，大小併購案高達二十七件。
以富邦金控收購台北銀行為例，台北銀行原有三千六百名員工，最後優退的人數超過三分之一。
過度且沒有差異化的競爭，加速銀行整併、組織改造；這樣的變化已徹底改變十四萬七千名金融工作者的生活與職涯。
一位玉山銀行中階主管私下透露著每天加班的生活，「常工作到九點耶，一個人當三人在用。」
就像地殼變動，從北到南，已出現銀行人力板塊的位移。
一位銀行經理私下慶幸自己在大銀行工作，「我們是把別人吃掉的，否則，像我在高雄某家銀行的襄理朋友，之前多神氣多悠閒啊，結果銀行被併後，分行一關，要調他到台北。你說，他走還不走？」
即便幸運留在原工作崗位，工作內容也有大幅轉變。
以富邦和北銀合併為例，因兩邊文化不同，北銀保守、富邦積極，於是，留下來的北銀員工多數退居後端的財務與會計。
未來銀行業的變動，似乎不會減緩。首先，雙卡的風暴可能蘊釀另一波裁員。
才被裁員的江瑞源分析，業務員是雙卡風暴裁員的第一波，但其實連鎖效應已慢慢顯現。因為當前端客戶減少，後端行銷、企劃、稽核人員都有可能縮減。
今年第一季開始，台灣市場每月流失近一百萬張的信用卡，是半年前的一倍。
除了消金業務，受訪的幾位銀行家還大膽預測，下個受影響的是銀行放出去的企金貸款。
由於消金業務虧損，各家銀行近來又拚命往企金發展，積極把錢貸給台灣的中小企業，但把關不嚴。「下一步可能會爆掉的是中小企業。」一位身經百戰、嗅覺敏銳的銀行家直言。
是難題，還是機會？
究竟面對銀行「變臉」的殘酷，員工該如何自處？
有過併購經驗的高盛亞洲證券台北負責人余佩佩分析，多數員工碰到併購或重大變化時有四個心路歷程：安於現狀、反對、徬徨、改變。
她發現，與其不斷地反抗，把痛苦拉長，還不如說服自己改變。
以往透過金融人員特考進入公營銀行，一待二、三十年，或是把銀行視為金飯碗的好日子過去了。
富邦金控總經理龔天行就提醒，「如果還抱著從行員熬到分行經理的心態就錯了。」因為，那個從數鈔票、櫃員、專員、升到襄理的職涯，不復存在。二十年前，在美國歐文信託銀行工作的龔天行就遭遇美國第一個大的銀行購併案，歐文被紐約銀行買下的當刻，他意識到金融業的無常將是常態。
在《一生能有幾次工作？》這本書裡，談及工作者遇到裁員或瓶頸時，總覺得遇到大難題。但作者反問，「是大難題，還是大機會？」作者接著說，「最棒的機會，往往存在最痛苦的地方。」
在既有軌道運作時，除非遇到外力，否則多數人會選擇像陀螺般持續轉下去，但這種結果是維持現狀而已；潛能不見得能夠發揮。
五月底，建華金控今年第一批儲備幹部訓練裡，一位畢業生舉手對執行長盧正昕說，「我想到大陸發展。」盧正昕發現，工作者企圖跨出台灣發展是這兩年最大的改變。
走出台灣，走進世界
盧正昕相信，這幾年台灣金融業的變動會刺激人才走出台灣、走到區域、走進世界。
面對這一波強大的銀行失業潮，有人跌倒，但也有人像江瑞源一樣積極尋找下一波機會。
在麥當勞三天的加盟集訓裡，他放下身段，炸薯條、打收銀機；在市政府開辦的電腦課裡，他從不翹課，努力學習。雖然他還沒決定下個去處，但因為銀行的「變臉」，他生命的選項似乎更多了。
五月的陽光裡，迎著風，江瑞源和女兒在華山藝文中心前的大草坪漫步著；距離上一次和孩子輕鬆、不趕時間的聚會，好像很久很久以前。
一切歸零後的江瑞源清楚自己要什麼，「我不希望孩子看著我的背影長大，我要找一份自己喜歡，還能陪孩子成長的工作。」眼神裡，沒有徬徨，而有難得的篤定。
==Reference==
2006.11.21 轉寄的E-Mail 作者︰李雪莉
==My Opinion==
各位在金融業界的朋友(including myself)，
看完這篇文章，
有什麼想法嗎？
趕快離開金融業吧！
哈哈…………
九年來，江瑞源一直在他的事業軌道上穩定地前進。台大商學系畢業後，進入統一關係企業，當時的課長還是統一企業集團總裁高清愿。出國念書後，他進入台灣美國運通銀行，一待就是十四年，過關斬將當上行銷業務部業務經理，手下管理近百人。
但在今年這個異常溫暖的春天裡，他卻遭逢職業生涯的第一個大地震：裁員。
夜幕低垂，台北市士林西歐加油站旁的麥當勞，四十五歲的江瑞源剛炸好薯條、幫客人續好咖啡，不一會兒，店裡一位小男生弄翻奶昔，江瑞源二話不說，拿起拖把在溼黏的樓梯間反覆地擦拭著……，五分鐘、十分鐘過去了，汗水從他的額頭、襯衣裡冒出，此刻的他不由得苦中作樂地自嘲，「穿西裝打領帶工作十九年，但拖起地來不見得比別人乾淨。」
受訪當天，江瑞源正好失業兩個月又兩天。為了找工作，他試著加入麥當勞加盟，接受三天沒薪水、勞力密集的店長訓練。
雙卡風暴引爆銀行失業潮
今年初，台灣美國運通一度暫緩信用卡發卡業務，近兩百人的信用卡業務部門幾乎被裁光。
回憶當時，江瑞源百感交集，「找員工時，是一個個進來，一個個訓練，一個個看他們上手；裁員時，卻是一批幾十個人就不見了。」
因信用卡或現金卡卡債風暴，銀行緊縮業務，使得許多人和江瑞源一樣，職涯被迫中斷。
《天下雜誌》曾在去年七月份以「空心消費 債爆人生」的封面故事，陳述雙卡風暴對台灣的影響。當時就預測消費債會侵蝕個人、銀行、社會的競爭力，而這項觀察的確在現在引爆。
銀行公會曾預估約有五千人因雙卡風暴失業。但數字可能遠比五千人還多。
走進位在天母家樂福旁的標準財信管理公司總經理室，迎面而來的是瀰漫的「菸」霧，桌上成堆的菸屁股依悉可見紅色火光。
總經理孫嘉駿看起來沒什麼精神。標準財信十多年來接受銀行外包進行催收業務，績效好時，每個月可以催收一．五億元。
但今年初，標準財信被人指稱有不當催收方式而遭金管會暫停與二十幾家銀行的合作；原本因業務需求有三個催收地點、四百位員工，如今只剩一個點、一百名員工。
「很可憐，很多二度就業的婦女就沒了工作，」一位與標準財信合作的銀行經理看到，類似銀行外包催債或業務行銷的公司，不是倒掉就是大量裁員，「大家只看到上層的銀行，但食物鏈下層，影響到的人還有很多很多，」他嘆口氣。
曾經被視為金飯碗的銀行，如今卻成了艱困產業，為什麼？
銀行員往日光環不再
近因是雙卡風暴。
看看這五年本國銀行的表現。從二○○○年至今年三月，本國銀行總資產持續增加，但稅前盈餘卻從九六六億元跌到二九四億元，盈餘減少了三分之二。
因為打呆，銀行愈賺愈少。台灣的信用卡與現金卡的雙卡未償餘額，三年間從近四千億提高到八千億，增加一倍〈約四千億〉；光是去年和今年，銀行要拿出約兩千億元打消呆帳。等於每貸出兩元，不但拿不到利息，還有一元無法回收。
以「George & Mary」現金卡出名的萬泰銀行，也深受波及。一位離開萬泰不久的女業務員指出，兩年前業務高峰時，底薪加獎金有八萬元，那時候賺的是e a s ymoney；後來呆帳多了，只能賺底薪，許多同期業務員選擇離開。
走進國泰世華銀行位於松仁路的總部，金碧輝煌的財富管理中心，頂級顧客在漂亮臉蛋的理財專員及黃金裝潢的氣氛裡做投資計劃。
同樣是消費金融，財富管理有豪華的陣仗，但就在數個月前，國泰世華卻取消消金部門的信用卡事業處，大動作解雇五百多人。
兩年前，國泰世華的稅後盈餘接近兩百億元，今年只剩約三十幾億，多數拿去打呆。對第三大發卡銀行而言，只能裁員，快刀斬亂麻。
當時負責這波裁員的消金處協理王修本解釋九成被裁員工是因業績未達標準，而被問起「砍人」〈裁員〉的心情，他無奈回答，沒辦法，「吃人頭路啊！」
王修本更透露不少銀行裁員幅度更大，只是因為被裁的員工都掛在銀行另外成立的子公司名下，所以外界未察覺。
除了近期的雙卡風暴，更根本造成銀行體質虛弱的原因，還是過多的銀行帶來的過度競爭。
不少資深的銀行家談到金融業近來的發展，都垂頭喪氣。
創立華信銀行，有三十多年銀行經驗，現任建華金控執行長盧正昕坐在建華總部十二樓的辦公室裡，沉重地說，「這五年蠻洩氣的，沒有奮鬥的方向，金融業沒太大的成長，也沒創新，大家一窩蜂從企金跑到消金，也沒走出國際去。」
和亞洲各國銀行相比，本國銀行的表現只能說敬陪末座。以平均資產報酬率來看，台灣遠落後泰國、香港、韓國、新加坡。
徹底改變十四萬工作者職涯
事實上，市場小、業務差異不大，迫使銀行整併、業務轉移、組織改造的現象，在世界各地發酵。
《經濟學人》五月份的調查報導顯示全球的銀行都在「Thinking Big」。日本三大銀行已吃掉十一家老銀行，而美國前十大商業銀行掌握全美銀行四九％的資產。
大不見得美，但台灣依然跟世界流走。二○○二年到二○○五年，是台灣金融業併購高潮，大小併購案高達二十七件。
以富邦金控收購台北銀行為例，台北銀行原有三千六百名員工，最後優退的人數超過三分之一。
過度且沒有差異化的競爭，加速銀行整併、組織改造；這樣的變化已徹底改變十四萬七千名金融工作者的生活與職涯。
一位玉山銀行中階主管私下透露著每天加班的生活，「常工作到九點耶，一個人當三人在用。」
就像地殼變動，從北到南，已出現銀行人力板塊的位移。
一位銀行經理私下慶幸自己在大銀行工作，「我們是把別人吃掉的，否則，像我在高雄某家銀行的襄理朋友，之前多神氣多悠閒啊，結果銀行被併後，分行一關，要調他到台北。你說，他走還不走？」
即便幸運留在原工作崗位，工作內容也有大幅轉變。
以富邦和北銀合併為例，因兩邊文化不同，北銀保守、富邦積極，於是，留下來的北銀員工多數退居後端的財務與會計。
未來銀行業的變動，似乎不會減緩。首先，雙卡的風暴可能蘊釀另一波裁員。
才被裁員的江瑞源分析，業務員是雙卡風暴裁員的第一波，但其實連鎖效應已慢慢顯現。因為當前端客戶減少，後端行銷、企劃、稽核人員都有可能縮減。
今年第一季開始，台灣市場每月流失近一百萬張的信用卡，是半年前的一倍。
除了消金業務，受訪的幾位銀行家還大膽預測，下個受影響的是銀行放出去的企金貸款。
由於消金業務虧損，各家銀行近來又拚命往企金發展，積極把錢貸給台灣的中小企業，但把關不嚴。「下一步可能會爆掉的是中小企業。」一位身經百戰、嗅覺敏銳的銀行家直言。
是難題，還是機會？
究竟面對銀行「變臉」的殘酷，員工該如何自處？
有過併購經驗的高盛亞洲證券台北負責人余佩佩分析，多數員工碰到併購或重大變化時有四個心路歷程：安於現狀、反對、徬徨、改變。
她發現，與其不斷地反抗，把痛苦拉長，還不如說服自己改變。
以往透過金融人員特考進入公營銀行，一待二、三十年，或是把銀行視為金飯碗的好日子過去了。
富邦金控總經理龔天行就提醒，「如果還抱著從行員熬到分行經理的心態就錯了。」因為，那個從數鈔票、櫃員、專員、升到襄理的職涯，不復存在。二十年前，在美國歐文信託銀行工作的龔天行就遭遇美國第一個大的銀行購併案，歐文被紐約銀行買下的當刻，他意識到金融業的無常將是常態。
在《一生能有幾次工作？》這本書裡，談及工作者遇到裁員或瓶頸時，總覺得遇到大難題。但作者反問，「是大難題，還是大機會？」作者接著說，「最棒的機會，往往存在最痛苦的地方。」
在既有軌道運作時，除非遇到外力，否則多數人會選擇像陀螺般持續轉下去，但這種結果是維持現狀而已；潛能不見得能夠發揮。
五月底，建華金控今年第一批儲備幹部訓練裡，一位畢業生舉手對執行長盧正昕說，「我想到大陸發展。」盧正昕發現，工作者企圖跨出台灣發展是這兩年最大的改變。
走出台灣，走進世界
盧正昕相信，這幾年台灣金融業的變動會刺激人才走出台灣、走到區域、走進世界。
面對這一波強大的銀行失業潮，有人跌倒，但也有人像江瑞源一樣積極尋找下一波機會。
在麥當勞三天的加盟集訓裡，他放下身段，炸薯條、打收銀機；在市政府開辦的電腦課裡，他從不翹課，努力學習。雖然他還沒決定下個去處，但因為銀行的「變臉」，他生命的選項似乎更多了。
五月的陽光裡，迎著風，江瑞源和女兒在華山藝文中心前的大草坪漫步著；距離上一次和孩子輕鬆、不趕時間的聚會，好像很久很久以前。
一切歸零後的江瑞源清楚自己要什麼，「我不希望孩子看著我的背影長大，我要找一份自己喜歡，還能陪孩子成長的工作。」眼神裡，沒有徬徨，而有難得的篤定。
==Reference==
2006.11.21 轉寄的E-Mail 作者︰李雪莉
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各位在金融業界的朋友(including myself)，
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