2006年新力公司創業60年。過去它像鑽石一樣晶瑩璀璨,而今卻變得滿身汙垢、暗淡無光。因筆記型電腦鋰電池著火事故,世界上使用新力鋰電池的960萬台筆記型電腦被召回,估計更換電池的費用將達510億日元。PS3遊戲機曾被視為新力的〝救星〞,在上市當天就銷售一空;但因為關鍵零件量產的速度跟不上,新力被迫控制生產數量。PS3是尖端產品,生產成本也很高,據說賣一台新力就虧3.5萬日元。新力的銷售部門預計,2007年3月進行年度結算時,遊戲機部門的經營虧損將達2000億日元。多數人覺察到新力不正常恐怕是在2003年春天。當時據新力公佈,一季就出現約1000億日元的虧損。市場上甚至出現了〝新力衝擊〞,新力公司股票連續兩天跌停。

坦率地說,作為新力的舊員工,我當時也感到震驚。但回過頭來仔細想想,從發生〝新力衝擊〞的兩年前開始,公司內的氣
氛就已經不正常了,身心疲憊的員工急劇增加。回想起來,新力是長時間不知不覺慢慢退化的,〝激情集團〞消失了。我是1964年以設計人員的身份進入新力的,因半導體收音機和錄音機的普及,新力那時實現了奇蹟般的發展。當時企業的規模還不是很大,但是〝新力神話〞受到了社會的普遍關注。從進入公司到2006年離開公司,我在新力愉快地度過了40年的歲月。進入公司第二年,奉井深大總經理的指示,我到東北大學進修。其間我提出了把天線小型化的理論並因此獲得了工學博士學位。其後我帶領研發小組,參與了CD技術以及上市後立即佔據市場頭把交椅的商用電腦的開發工作,最近幾年還參加了機器狗〝愛寶〞的開發工作。我46歲就當上了新力公司的董事,後來成為常務董事。因此,對新力近年來發生的事情,我感到自己也有很大責任。偉大的創業者井深大的影響為什麼如今在新力蕩然無存了呢?新力的輝煌時代與今天有什麼區別呢?首先,〝激情集團〞不存在了。

所謂〝激情集團〞--是指我參與開發CD技術時期,公司中那些不知疲倦、全身心投入開發的集體。在創業初期,這樣的〝激
情集團〞接連不斷地開發出了具有獨創性的產品。我認為,新力當初之所以能做到這一點,是因為有井深大的領導。井深大最讓人佩服的一點是,他能點燃技術開發人員心中之火,讓他們變成為技術獻身的〝狂人〞。在剛剛進入公司時,我曾和井深大進行激烈爭論;井深大對新人並不是採取高壓態度,他尊重我的意見。為了不辜負他對我的信任,我當年也同樣潛心於研發工作。比我進公司更早,也受到井深大影響的那些人,在井深大退出第一線後的很長一段時間,仍以井深大的作風影響著全公司。

當這些人不在了,新力也就開始逐漸衰敗。從事技術開發的團體進入開發的忘我狀態時,就成了〝激情集團〞。要進入這種
狀態,其中最重要的條件就是〝基於自發的動機〞。比如〝想透過自己的努力開發機器人〞,就是一種發自本身的衝動。與此相反就是〝外部的動機〞,比如〝想賺錢、升職或出名〞,即想得到來自外部回報的心理狀態。如果沒有發自內心的熱情,而是出於〝想賺錢或升職〞的世俗動機,那是無法成為〝開發狂人〞的。

〝挑戰精神〞消失了!今天的新力員工好像沒有自發的動機,為什麼呢?我認為是因為實行了【績效主義】。績效主義就是
〝業務成果和金錢報酬直接掛鉤,員工是為了拿到更多報酬而努力工作。〞如果外在的動機增強,那麼自發的動機就會受到抑制。如果總是說〝你努力幹我就給你加薪〞,那麼以工作為樂趣這種內在的意識就會受到抑制。從1995年左右開始,新力公司逐漸實行績效主義,成立了專門機構,制定非常詳細的評價標準,並根據對每個人的評價確定報酬。但是井深大的想法與績效主義恰恰相反,他有一句口頭禪:「工作的報酬是工作。」就是說,如果你幹了件受到好評的工作,下次你還可以再幹更好、更有意思的工作。在井深大的時代,許多人都是為追求工作的樂趣而埋頭苦幹。但是,因實行績效主義,員工逐漸失去工作熱情。在這種情況下是無法產生〝激情集團〞的。

為衡量業績,首先必須把各種工作要素量化。但是工作是無法簡單量化的。公司為統計業績,花費了大量的精力和時間,而
在真正的工作上卻敷衍了事,出現了本末倒置的傾向。因為要考核業績,幾乎所有人都提出容易實現的低目標,可以說新力精神的核心--〝挑戰精神〞消失了。因實行績效主義,新力公司內追求眼前利益的風氣蔓延,這樣一來,短期內難見效益的工作,比如產品品質檢驗以及〝老化處理〞程序都受到輕視。〝老化處理〞是保證電池品質的程序之一。電池製造出來之後不能立刻出廠,需要放置一段時間,再通過檢查剔除不合格產品。這就是〝老化處理〞。至於〝老化處理〞程式上的問題是否是之前提到的鋰電池著火事故的直接原因,現在尚無法下結論。

但我想指出的是,不管是什麼樣的企業,只要實行績效主義,一些紮實細緻的工作就容易被忽視。新力公司不僅對每個人進
行考核,還對每個業務部門進行經濟考核,由此決定整個業務部門的報酬。最後導致的結果是,業務部門相互拆臺,都想設法從公司的整體利益中為本部門多撈取好處,團隊精神就此消失。

2004年2月底,我在美國見到了〝湧流理論〞的代表人物奇凱岑特米哈伊教授,並聆聽了他的講演。講演一開始,大螢幕上
放映的一段話是我自進入新力公司以來多次讀過的,只不過被譯成了英文。〝建立公司的目的:建設理想的工廠,在這個工廠裏,應該有自由、豁達、愉快的氣氛,讓每個認真工作的技術人員能發揮最大的技能。〞這正是新力公司的創立宗旨。

新力公司失去活力,就是因為實行了績效主義。沒有想到,我是在績效主義的發源地美國,聆聽用新力的創建宗旨來否定績
效主義的〝湧流理論〞,這使我深受觸動。績效主義企圖把人的能力量化,以此做出客觀、公正的評價。但我認為事實上做不到;它的最大弊端是搞壞了公司內的氣氛,上司不把部下當有感情的人看待,而是一切都看指標,用〝評價的目光〞審視部下。

不久前我在整理藏書時翻出一封令我感慨不已的信稿。那是我為開發天線到東北大學進修時,給上司寫信打的草稿:有一次
我蹺課跑去滑雪,剛好趕上新力公司的部長來學校視察。我寫那封信是為了向部長道歉。實際上,在我身上不止一次發生過那類事情,但我從來沒有受到上司的斥責。雖然這與我取得了研究成果有關,但我認為最根本的是--他們信任我。上司相信,雖然我貪玩,但對研究工作非常認真。當時我的上司不是用〝評價的眼光〞看我,而是把我當成自己的孩子;對企業員工來說,需要的就是這種溫情和信任。

過去在一些日本企業,即便部下做得有點出錯,上司也不那麼苛求,工作失敗了也敢於為部下承擔責任。另一方面,儘管部
下在喝酒的時候說上司的壞話,但在實際工作中仍非常支援上司。後來強化了管理,實行了看上去很合理的評價制度。於是大家都極力逃避責任。這樣一來就不可能有團隊精神。

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